一、錢去哪了?——的資金之困

　　倒在黎明前，這是好多投資最為悲愴的一幕。被為什么有那么多的都在遭受著嚴重的資金瓶頸?大體有以下幾種情況：

　　第一種，投資門檻較高，把投資概算搞錯了。照搬工業上的“重資產輕流動”模式，以為把初始投資重點用在倉庫建設和買設備上就行，少量流動資金就能運轉，結果情況遠非如此。例如：標準化倉庫投資建設過2300元/平方，以1萬平臺為標準，動用上2000萬投資金額，還不含土地成本;如投入1臺冷藏車，以4.2M市內配送為標準，底盤+車廂+冷機，將近20萬的投入。所以在領域，某國有企業，外資企業上億級的進入是毛毛雨，對于傳統民營企業，他的發展很快受到資金瓶頸而約束，在中國百強企業應收業務份額可以收占市場1%還不夠。單一純第三方企業年營業額過2億元的少之又少。

　　很簡單的一點，企業的周期性很強，成本也很高，流動資金的周轉速度明顯慢，僅此就必然形成流動資金的大量占用。像倉儲類型已經是現代產業中周期比較短的了，但依然需要3個月的周轉時間。而且必須注意，這個周期內，運營+賬期+對賬+開票+結算，可他的倉儲產品客戶淡旺季明顯，年度倉儲量高達1:3的需求，在沒有良好業務單配同時，他的營運收入波動很大。可以選擇些：速凍食品(思念+三全+火鍋類食材)+冰品(雪糕)類。

　　第二種情況，把投資周期估短了。雖然理論上投資回收期是明確的，但現實中各種因素的影響，往往導致嚴重偏離投資預期的情況，收益期遲遲等不到。

　　據說最好的企業凈利潤都不到7%年率化，冷鏈運輸企業3%都不到，可對于金融企業，這算是啥?真是操賣白粉的心，拉大白菜的業務。企業基本是合約客戶型，合約制1年，投資回報率基本財務計算按照3-8年計算，過程中還隨時可能客戶流失，年度淡旺季，運營效率，例如：冷鏈車輛投入，投入前幾年，維修成本低，客戶黏度型高，都是新車，毛利潤都可以，可隨之會因為合約到期，同行競爭，人才流失，客戶業態發生變化，重的只有從頭再來，不僅損失慘重，而且周期嚴重拉長。風險不僅幾率高，而且在實際上已經常態化了。

　　第三種情況，把融資難度想輕了。工業的用地是國有土地，一旦取得使用權，就可以抵押貸款;還有工業的廠房、產品、機器等都可以抵押，緩解流動資金的困局總算還是有多種通路的。但業就不同了。

　　冷鏈物流行業的融資是非常困難的，政策性的說是對農業，食品安全發展，在農業發展銀行，條件很嚴，針對范圍較小。遇到客戶業務拓張時期，在處置舊資產投入，資源調配(車輛歸屬地調配到運營地)的些政策阻礙，需要融資時候，在資產市場，基本很難對你的資產進行評估，土地所有權，車輛為非不動產，營業收入單一，一些便只有靠高利貸，利潤分享來救急了，屬于飲鴆止渴的做法，僅沉重的利息將把企業壓垮，卻毫無辦法，這怎么能長久?我遇到的一些企業經營者，講起來在保證金卻是，倉儲投入，客戶賬款延時支付時的資金短缺，那真是賣兒鬻女的心思都有了，讓人深表同情。

　　第四種情況，利益鏈多層，信任體系，合約年限，標準化等不符合風險管控的時刻，資本投入到民營企業幾乎為零。過去講企業是否盈利，一靠政策，二靠投入，三靠人才，四是靠關系，現在這個提法依然不過時。由于的弱質性，國家的扶持對做企業而言，重要性不言而喻。只要觀察一下就能發現，一些上市的農產品企業搞冷鏈，主要靠政策性補貼來維持正利潤水平，土地增值，政績以防止退市。但問題是，一般的地區缺少大量補貼投入的財力

　　比如，市場上一些有關系，背景的冷鏈企業年以來政策與土地為導向，大規模投入套用政府，資本的相關政策性扶持項目，在這期間投資的企業顯然是空手套白狼的做法，對賭的是未來，如加上市場行情又不好，只能遭遇雪上加霜式的困境。就讓他閑置在哪里坐等接盤，據說東莞一個企業，投入過4萬及的中心(中央大廚房)，投入至今5年一直閑置，沒有運營。某特區國家補助級過億打造的項目，最終到變賣，出租冷藏車設備為擬補。

　　二、人才去哪兒了?——的發展之困

　　一個的老板向我傾訴他的糾結：負責場里運營的的大學生已經月薪六千了，但他還要求漲薪，要漲到八千，不漲要走人，漲了目前市場行情不好增加支出負擔，可能還要引起到其他員工的漲薪連鎖反應。一個沒有文化的倉儲分揀工，要求包吃住，都不低于3500，一名外包搬運工，辛苦點都過6000收入，我問他，大學生技術如何，是否找到了其他替代的人?他說技術很好，替代的人暫時沒有。我于是答道，找不見替代的人是正常的，但是新跨界進入的企業很多，例如生鮮電商，甲方，第三方，資本方，到處都是招募人才，跳槽的薪酬基本是1.3-2倍以上，據某大亨進入市場，直接問你過來是一個團隊，還是你個人，2015年冷鏈高級經理稀缺人才上千名。三天兩頭就聽說，某某誰去了哪里，某某誰準備去哪了，行業的浮躁，人才的稀缺成為阻礙發展，目前當今，資本+平臺都不缺乏，人才才是形成企業核心競爭力的挑戰!

　　其實，在我接觸的許多老板中，基本都面臨這樣的現實困難，找不見人才;好不容易找見一個，還留不住。最近看了一篇材料，說中小企業最大的問題是人才缺和融資難，放到冷鏈企業身上，尤其如此。正所謂千軍易得，一將難求，沒有好的人才，企業的管理上不去，技術跟不上，效益肯定也會受影響，是企業發展的根本大計。但為什么冷鏈的人才會這么難找?

　　最致命的一點，在中國，知名成規模食品企業也就那家，人才對流失，對業務的流失也相當致命，華南一家企業，做了多年心血投入，虧本經營建立的冷鏈零擔物流干線，在機遇成熟時，某負責人直接在隔壁檔口搭建原班子，一個團隊，一樣的體系，換個抬頭跟利潤分配不一樣而已。

　　第三，人才上升通道狹窄。就算是開了高工資，感情上給溫暖，也難以長久留住人才。由于冷鏈企業普遍較小，也普遍不具備現代企業體制機制，企業的老板也普遍缺乏現代企業管理理念，管理方法傳統而簡單， 與老板的用人觀息息相關。我觀察了一下冷鏈物流的用人觀，大體有以下幾種：

　　一種是任人唯親型，唯恐企業實權落入他人之手，不僅不放實權，而且盯的很緊，要求又很多，人才呆著不舒服，肯定是早早跳槽了事。

　　二種是另有所圖型，把那些退下來的領導或者中層干部聘請來，雖然也有管理經驗，但主要想利用人家的人脈，爭資金跑項目，至于企業管理與技術，倒在其次了。

　　三種是擺放花瓶型，企業不大，請的人來頭不小，什么“海龜”，什么工商管理高材生，什么基金投行經理，還有些咨詢公司與冷鏈這個行道十萬八千里之遠，往往好高騖遠，水土不服，白花冤枉錢，甚至“請來女婿氣死兒”，把真正頂用的實用人才逼走了。

　　四種是白衣秀士型，企業做得不大，派頭卻不小，來了一個人才，表面尊重，實質忌憚，唯恐顯得自己沒有了本事，就像最初上梁山的白衣秀士王倫，容不下人。而如今這個年代誰愿意當林沖?還是早早走人另投山頭得了。等等。在這些用人觀下，就是有人才也難真正請得來。

　　總之，人才始終是冷鏈企業的心病，有大環境的問題，也有企業個體的問題，我的建議是從自身改進做起，創造人才愿意來的機制，比如績效獎評、溫情關懷等，努力弱化冷鏈物流在人才競爭方面的劣勢。

　　三、管理去哪兒了?——的經營之困

　　是企業嗎?可以說是也可以說不是。因為在某種程度上，冷鏈企業也受到了食品不同于工業的影響，現代企業制度建立相當困難。

　　既然冷鏈企業要走向市場，做大做強，就必須建立現代企業制度，規范管理，在加強管理中發展壯大。在現實中，好多人埋怨企業做不大，這其中一個重要的原因恰恰是企業管理上不去。

　　小時靠能力，大時靠管理

　　一個是繼續停留在“土包子”的狀態，還是迅速成長為現代企業，特別是現代企業經營制度上。

　　再回頭看好多企業，起家時往往靠領導的個人能力，不僅吃苦能干而且經營頭腦敏銳，迅速打開天地，但到了一定程度則逐漸力不從心，既當老板又當伙計，辛苦不說，經營的天花板很難打破。按照一般管理學理論，團隊人數超過50個，管理層的存在就不可避免。那些做得好的冷鏈物流老板，不是高度自信，親力親為的;而是自知能力不足，及時請進人才，組建核心管理團隊，不斷提升管理水平。

　　共患難易，同富貴難——警惕家族企業的風險

　　除過那些資本下鄉而來的冷鏈物流企業，土生土長的冷鏈物流好多是家族制的。正所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，能經歷數次風險不斷壯大的冷鏈物流在創業過程中的主力往往是本家人。家族企業國內外都有，但國外的一般經營都比較平穩，而國內的家族企業卻很容易出現夫妻反目、父子成仇的現象，根本原因在于國外的家族企業雖然是家族化的，但產權是社會化的，股權都是分散化的，不因家族內部問題而影響企業的正常經營。

　　而中國的家族企業往往帶有強烈的宗法特征，股權封閉，企業的經營只能維系于家族成員的能力水平。更重要的是，中國的家族企業不僅在產權上沒有社會化，而且也沒有個人化，只能表述為這是我們家的，父子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，為后來的內部紛爭埋下隱患，這些年民企的分家潮已經上演了多少次家族情仇!所以，理清產權是冷鏈物流也是一般民營企業發展必須重視的制度性問題。

　　這也提出中國家族企業需要思考的一個重要課題，什么才是家族企業的永續發展?那絕不是始終保持在自己家庭成員的手中或者后代的手中，而是學習西方讓企業成為社會的一部分，就像讓水成為海洋的一部分，這樣才永遠不會干涸。

　　哈佛管理學可能也不頂用——管理的核心是人而非事

　　有一個看起來挺有趣的故事講出了冷鏈物流管理的根本性問題。一群有著名校博士和高端的咨詢管理團隊在管理一個項目時一籌莫展，這時企業領導到基層溜達了一圈，卻意外而準確地點出了管理的癥結，她看到公司雇用工人像國企的員工一樣上下班，其勞動的情節疑似人民公社大鍋飯再現，勞動積極性與效益從何而來?此后，管理層采取了類似聯產承包，勞務外包的辦法，生產效率與收入質量迅速提升上來。這個故事說明的是，冷鏈物流管理的核心是管人，而且不是表面的制度與規范，根本在于符合經濟與社會規律，讓員工產生工作的動力。

　　其實不唯冷鏈物流如此，整個企業管理的核心也是人。在暢銷財經管理書《高效能人士的七個習慣》中，把東西方管理理念在“人”的層面做到了融合，即管理核心在人而非事，盡管目的是事，但根本在于人的精神問題而非物質問題，主要解決的是人的品德問題而非能力問題，管理的理想境界是人的集合協調而非個人的單打獨斗。

　　從實踐看，冷鏈物流要重點管理好三類人

　　第一類是核心管理團隊，事關企業發展根本，經常讓人有“千軍易得、一將難求”之感。要找到好的管理團隊，要靠企業美好的發展愿景，沒有前途的企業是留不住人的;要靠企業領導者的人格魅力，干事總要靠感情，靠志同道合;還要靠有效的激勵機制，伙計不能當一輩子。

　　第二類是技術人才，現代冷鏈物流的發展在本質上是靠現代物流來推動的，專業人才決定著企業發展戰略能否順利實施與未來的發展方向，對技術人才要在感情上尊重，待遇上優厚，生產中賦權，給予寬松的能力發揮空間。

　　第三類是大量的員工，其實在客戶的業務流程過程是幾乎難以標準化評估和有效監督的，所以世界上絕大多數冷鏈物流經營單位是家庭經營，因為只有這樣才能把勞動積極性調動起來，實現為別人勞動到為自己勞動的轉變。

　　第四類是權力部們的員工，他的個人收入及權力管轄隱形收入不匹配，拿一個冷鏈物流運輸企業來講，對于成本部分分兩種，自營與外協，有時候為了完成任務，隨便低價找車貨源搪塞應付，有時候利用外協的成本進行謀私，可以說防不勝防，再好的分配及績效都不及企業負責人親手抓，目前還有多少冷鏈物流企業的經營者肩負著總指揮，總調度崗位呢?

　　當然，管理這個詞本身也是可以討論的，某種程度上不是管而是理，理是理念、理性、理解，以服務來實現管理。要以有影響的品牌來吸引凝聚團隊，要以有內涵的文化來引領企業發展，要以內心的真實尊重讓團隊持久跟隨。當然，這些已經不是冷鏈物流的問題了，而是一般企業都會遇見的問題，也沒有標準答案可以提供，需要在實踐中不斷探索和總結。

　　四、標準去哪兒了? ——冷鏈物流的質量之困

　　我們必須看到生鮮食品產品質量管理的一些特殊性，從實際出發來規范生鮮食品產品生產的質量管理。

　　有一句哲理叫“世界上沒有兩片相同的樹葉”，這話放在生鮮食品質量問題上最合適。生鮮食品是成千上萬鐘，流通終端業態也分，批發商，商超，社區，菜市場，餐飲渠道，電商平臺，零售終端，雖然再強的科技計算可以追溯整個過程，可在物流流通企業，你無法做到能滿足B2B,B2C,020，C2C,F2B2C等消費流通業態，也不可能通過物流流通還要兼顧成本，來衡量快速流通的標準。本身生鮮食品個體間的差異與工業產品很大，工業產品是沒有生命的，是機床模具造出來的，肯定是一模一樣的，當然也會因為技術操作或機器老化造成不同批次的產品有細微差異，但表面看起來至少還是一致的。所以，想讓生鮮食品在有保質期期間像工業產品那樣的流通物流方式是不可能的。

　　其次，當前的散戶小生產讓冷鏈物流的標準化更加困難。不同冷鏈物流的經營水平是不一樣的，其結果是投入設備，標準，服務有差異，其規模，效率搭配有差異，最終導致的成本也是截然不同，好比：白+黑24小時運轉，跟你只服務某客戶;單邊與干線往返。冷鏈物流永遠是單邊配送，在2014年那一年，華南某生鮮物流中心DC配送桂林一家門店，回程放空，通過新農人農副產品組合，物流成本為0(因鮮活農產品免路費)

　　再次，生鮮食品客戶的銷售方案跟KPI指標與物流成本大大不同，所謂的月底促銷，春節囤貨，物流成本占銷售成本百分百，很多貿易企業在前期拓展期，往往受到冷鏈物流的約束，銷售出，付不起物流成本，到底中國冷鏈物流是按照什么計費模式，至今沒有任何標準，(倉儲費,處置費，裝卸費，分揀費，噸/公里，車/公里，XX元/車，XX元/箱)到處都可能是陷阱與機會，做冷鏈的人很辛苦，不但要懂商流，財務，信息化，協同等綜合能力才能制定出適合客戶接受的標準化。

　　總之，由于生鮮產品自身的一些特點，很難像工業產品那樣完全標準化生產，但標準化的方向卻不可改變，所有的探索還會繼續，特別是現代科技與信息技術的加速滲透會進一步推動這一進程。在現在流行的講訴互聯網+，倒不如說我們學會如何+互聯網，互聯網的思維會讓我們學會如何快速獲取客戶，標準化，操作流程邊際化，透明，信任機制加強，更有效的計費體系。從而形成一種創新的革命。

　　上海棟彤物流有限公司，是上海市一家綜合性的網絡化、信息化、現代化物流公司，公司成立于2007年，注冊資金200萬元，公司自成立以來，一直秉承“客戶至上、服務第一“的經營理念，現已成為組織健全、經驗豐富、設施完善、具有較大影響力的專業化、信息化的上海物流公司。